człowiek
dodano: 2015-12-22
Niby nic takiego

Rys. Elżbieta Waga

Pozornie niewinne komentarze szefa mogą być dewastujące dla pracownika. Nie trzeba doświadczać wyzwisk, żeby bolało.

Agata Muszyńska

Gdy na ­ początku  2015 r. padły oskarżenia wobec znanego dziennikarza, Kamila Durczoka, słowa „mobbing” i „molestowanie” dotarły już chyba do wszystkich. Prezesi firm dowiedzieli się, że to na nich spoczywa obowiązek ochrony pracownika. Że jeśli brak w firmie procedur m.in. antymobbingowych, to firma – a nie jej naruszający prawo pracownik – może odpowiadać wobec poszkodowanego. Bo art. 94. Kodeksu pracy stanowi: „pracodawca jest obowiązany przeciwdziałać mobbingowi”.
W konsekwencji kancelarie prawne odnotowały wzrost zamówień na tworzenie wewnętrznych procedur zgłaszania i rozpatrywania skarg m.in. o mobbing. Powstała nawet usługa zewnętrznego telefonu zaufania dla doznających przemocy psychicznej w pracy, z której dotąd skorzystało już kilkanaście firm, zamawiając dostęp do telefonu (wraz z obsługą problematycznych przypadków) dla ponad 2 tys. pracowników.
Badania CBOS z 2014 r. przeprowadzone na reprezentatywnej grupie Polaków wykazały, że szykany w pracy nie są zjawiskiem marginalnym. W ciągu 5 lat poprzedzających sondaż co szósty pracownik (17%) doświadczał ich ze strony swojego przełożonego, w tym co dwudziesty (5%) twierdził, że działo się to często. Na pytanie zadawane w sposób mniej osobisty: „Czy w twoim miejscu zatrudnienia inni pracownicy spotykają się z szykanami ze strony swoich przełożonych?”, niemal jedna czwarta respondentów odpowiedziała pozytywnie. CBOS wyliczył także, że w ciągu 5 lat „jakichś szykan” doznała niemal połowa zatrudnionych. Dla porównania – choć to trudne, bo metodologia badań zapewne jest różna – szacuje się, że w Unii Europejskiej liczba pracowników doświadczających nękania wynosi 5–10%.
Wychwycić, że coś w zachowaniu np. szefa jest nie tak, nieraz wcale nie jest tak łatwo – ani pracownikowi, ani tym bardziej samemu sprawcy. Bo cóż to takiego, gdy przełożony mówi poirytowanym tonem: „To się do niczego nie nadaje, musisz poprawić”. Albo kwituje: „Znowu nie tak. Ile razy mam ci powtarzać, żebyś pięć razy przeczytała, zanim wydrukujesz? Chyba będę musiał wcześniej sprawdzać te twoje wypociny”. A za kilka dni dodaje: „Słuchaj, przypomnij mi, jakie ty studia skończyłaś?”. Niby nic takiego. A jednak. Sformułowane w ten sposób komunikaty zawierają też inne treści, wyrażone nie wprost: „Twoja praca jest niezadowalająca”, „Chyba coś z tobą nie tak, skoro nie rozumiesz, czego od ciebie oczekuję”, „Nie radzisz sobie sama, trzeba cię kontrolować”, „Nie masz odpowiednich kwalifikacji do tej pracy”. Innymi słowy: „Ty i twoja robota jesteście do niczego”. Subtelna to – ale jednak – przemoc, choć nikt tu nikogo nie wyzywa ani nie bije.
Może być jednak groźna, gdyż w miarę upływu czasu krytyka będzie – jak wszelkie inne formy przemocy – przybierać na sile. Gdyż przemoc niezatrzymana narasta. Na dodatek często dzieje się to w tzw. cyklu przemocy, który może tylko osłabiać czujność u kogoś, kto jej doznaje. Bo po „przemocowych” zachowaniach szefa następuje okres, w którym jest on lepszy, milszy, życzliwszy – „nie taki zły”. Łatwiej o dezorientację we własnych emocjach i wycofanie się – jeśli był – z zamiaru podjęcia jakiejś interwencji. Tym bardziej że lęk o utratę pracy – w dzisiejszych czasach ogromny – nie dodaje odwagi. Często też bywa silniejszy niż ten o własne zdrowie psychiczne. A tu jest się o co bać – konsekwencje przemocy w pracy mogą być bardzo dotkliwe, i to nie tylko dla pracownika, ale i dla pracodawcy.

Czy to on, czy to ja

Wyobraźmy sobie, że przytoczone wyżej komentarze szefa spotykają panią K., która ma stabilne, czyli nie za wysokie i nie za niskie, poczucie wartości, a więc myśli o sobie m.in., że jest wykształconym, wartościowym pracownikiem i całkiem nieźle wykonuje swoją pracę. Potrafi też dostrzec, iż to szef, a nie ona, zachowuje się nie w porządku, podważając jej kompetencje i krytykując ją agresywnie, zamiast dać konstruktywną informację zwrotną. Umie rozpoznać i nazwać uczucia jej towarzyszące, w szczególności złość. A przede wszystkim – stanąć w swojej obronie, wyrażając wprost myśli i emocje na temat dotykających ją stwierdzeń szefa. Nie zastanawia się, co pomyśli przełożony – po prostu na bieżąco stawia granice, sprzeciwiając się i prosząc o zmianę zachowania. Realne? Niestety mało. Bo takich osób, które nie przejmują się tym, co ktoś, a zwłaszcza szef, o nich pomyśli, jest raczej bardzo niewiele. Za to takich o chwiejnej samoocenie, które m.in. przewidują katastroficzne konsekwencje ewentualnego sprzeciwu i przerażone rezygnują z walki o siebie – całe mnóstwo.
Oto scenariusz drugi. Wyobraźmy sobie teraz panią M., która jak wielu ludzi raz myśli o sobie nie najgorzej, kiedy indziej – gdy ma więcej trudności w życiu i obniżony nastrój – nie najlepiej. Porównuje się wtedy do innych, najczęściej „w górę”, czyli do lepszych, na tle których zawsze wypadnie słabiej. Komentarze szefa przyjmuje więc natychmiast do siebie. Intensywnie zastanawia się, co szef sądzi, czy jest obrażony i jakie ma zamiary. Myśli: „Czy on przypadkiem nie ma racji?”, „Może rzeczywiście jestem gorzej wykształcona niż inni”, „Może faktycznie nie nadaję się do tej pracy”. W efekcie zamiast złości na przełożonego czuje lęk i towarzyszy jej poczucie winy. Mając do spłacania kredyt jeszcze przez 30 lat, nie staje w swojej obronie. Nie potrafi ujawnić myśli i emocji wprost – czyli asertywnie.
Asertywności bowiem nie można nauczyć się „w weekend”. To kwestia wypracowania konkretnej postawy życiowej, powiązanej ze stabilnym poczuciem wartości, która respektuje tak cudze, jak i własne prawa do posiadania najróżniejszych preferencji, potrzeb, granic i emocji w rozmaitych sytuacjach. Plus umiejętności szczerego, sformułowanego w pierwszej osobie i bez oceny innych wyrażania wszystkiego, co wyżej wymienione.
A M. m.in. właśnie tego brakuje. Może też nie mieć świadomości, że emocje, które pojawiają się w kontakcie z pracodawcą, w gruncie rzeczy mogą dotyczyć też innych spraw.

Powrót do przeszłości

M. była wychowywana przez agresywnego, apodyktycznego, wszystkowiedzącego lepiej ojca i uległą, podporządkowaną mężowi, nadopiekuńczą matkę. Ojciec zwykł wygłaszać tyrady, co zrobiła źle i co mogła zrobić lepiej. W efekcie tej krytyki nauczyła się myśleć, że „jest do niczego, skoro ciągle robi coś nie tak”. Gdy tylko próbowała protestować, ojciec wściekał się jeszcze bardziej. Babcia powtarzała, że nie wolno się złościć, bo „złość piękności szkodzi”. Matka z kolei nigdy nie stawała w jej obronie. Podporządkowana mężowi, modelowała bierną postawę i nierówną relację z drugim człowiekiem.
Właśnie przez takie doświadczenia z bliskimi szansa M. na opanowanie asertywności we wczesnych latach rozwoju została zmarnowana. Nauczyła się nie tylko źle o sobie myśleć, ale też być uległą i podporządkowaną, by chronić się przed furią rodzica i obniżyć lęk przed nim. Została wychowana na „grzeczną dziewczynkę”. A te mają za zadanie być zawsze miłe i uśmiechnięte niezależnie od okoliczności. Nie protestować i nie stawiać granic. Grzeczna równa się uległa i tłumiąca swoje emocje, tak by móc robić dobrą minę do złej gry. Kłopot w tym, że to, co pozwala przetrwać trudne chwile i jest zwykle mądrym sposobem postępowania przestraszonego dziecka, niekoniecznie służy nam – a nie potrafimy często niczego innego – w życiu dorosłym, w którym okoliczności się zmieniły i nie ma już ojca tyrana. Jest za to – aż i tylko – szef.

Obawy i objawy

Jeśli przełożony zaserwuje M., mającej za sobą opisaną historię, wspomniane „niby nic takiego” komentarze, łatwo o dekompensację – kryzys, załamanie. Przed zetknięciem z nim M. mogła całe lata funkcjonować dobrze, gdyż negatywne przekonania o sobie, wyuczone pod wpływem doświadczeń z rodzicami i innymi ważnymi osobami, a także korespondujące z nimi nabyte strategie radzenia sobie, pozostawały w uśpieniu. Teraz jednak, pod wpływem sączącej się dzień za dniem krytyki, mogą dojść do głosu. Bo złe traktowanie może być w tym przypadku czynnikiem uruchamiającym ukryte, nieprzychylne myślenie o sobie i wyzwalającym w związku z tym różne objawy. A przecież problemy w pracy to zwykle niejedyne, jakie w danym momencie miewają ludzie. Tym łatwiej o dekompensację. Także np. o przeziębienie, bo stres może obniżać odporność organizmu.
M. może zatem zareagować negatywnymi myślami, wskazującymi na obniżoną samoocenę: „Nie nadaję się do tej pracy”, „Jestem do niczego”, „Zwolni mnie”. A także związanymi z utratą wiary we własne możliwości symptomami pogarszającego się zdrowia psychicznego – obniżeniem nastroju (lub nawet depresją i myślami samobójczymi) oraz nasilonymi objawami lękowymi, takimi jak: kołatanie serca, wzrost ciśnienia, duszności, drżenia, wzmożone pocenie się, nudności i wymioty, biegunki, bóle i zawroty głowy, napięcie i bóle mięśni, trudności w koncentracji. Wszystkiego tego może doświadczać na myśl o wyjściu z domu do pracy, ale też i na widok szefa. Do listy należałoby dopisać także bezsenność, która często pojawia się przy powyższych kłopotach wbrew wzmożonej potrzebie odpoczynku.
W efekcie M. będzie próbowała na różne sposoby pomóc sobie, niekoniecznie korzystając z dobrych strategii, bo – przypomnijmy – w domu się ich nie nauczyła. Otóż może – co będzie oczywistą konsekwencją doświadczeń z przeszłości – ulegle wysłuchiwać kolejnych fal krytyki, nie stawiając granic. Tak jakby przemieniała się na powrót w małą dziewczynkę sparaliżowaną lękiem. Może podjąć próbę pracy w sposób perfekcyjny, by zapobiegać niezadowoleniu szefa, co najpewniej jednak doprowadzi ją do siedzenia po godzinach i wykończy psychicznie prędzej czy później. Może też (i nie jest to rozłączne z poprzednimi działaniami) zacząć unikać przełożonego czy zadań od niego lub też z mniejszą motywacją się w nie angażować – z napięcia i zmęczenia, rozwijającego się wypalenia zawodowego czy też z biernej agresji wobec szefa – co z dużym prawdopodobieństwem skończy się zawaleniem jakiegoś projektu, spotkania lub terminu.
W skrajnym przypadku, by odciąć się od trudności i nieco rozluźnić, może zacząć sięgać po alkohol po pracy lub przed. A to kolejny poważny kłopot na horyzoncie.

Strzał w stopę

Gdy z powyższymi objawami zgłosi się do psychiatry, prawie na pewno dostanie leki – przeciwdepresyjne, uspokajające czy nasenne. Dwa ostatnie rodzaje, w zależności od substancji czynnych, mogą uzależniać. Pętla będzie się więc dalej zaciskać. Najprawdopodobniej otrzyma również zwolnienie – najpierw lekarz da je na parę dni, żeby „odpoczęła”, potem na tydzień, a później na miesiąc i dłużej. W pewnym sensie „na zawsze”, bo po takiej nieobecności w pracy i braku ekspozycji na szefa – innymi słowy, odzwyczajeniu się od niego – lęk okaże się tak duży, że M. może nie mieć odwagi wrócić. Raczej zmieni pracę. Może pójdzie do sądu, choć to nieczęsto wybierany i trudny krok.
Niby nic takiego, od czego wszystko się ­ zaczęło, może więc okazać się strzałem w stopę dla przełożonego i pracodawcy. Bo cierpi nie tylko osoba źle traktowana. Pogarsza się też sytuacja osób z nią współpracujących. Jej napięcie może się udzielać i wtedy łatwiej o konflikty. Wstrzymywana złość na szefa jest jak „przekiszone” ogórki – może eksplodować w najmniej oczekiwanym momencie, często wobec Bogu ducha winnej osoby w pracy czy w domu.
Ponadto, kiedy M. pójdzie na zwolnienie czy zrezygnuje z pracy, ktoś musi przejąć jej obowiązki. Wtedy przełożony i pracodawca stają przed koniecznością zrekrutowania i być może wyszkolenia kogoś nowego. A to są koszty, które mogą oznaczać również straty wizerunkowe firmy.

Cienka granica

O przemoc w pracy bardzo łatwo. Na wejściu spełniony jest już bowiem jeden z jej podstawowych warunków – nierównowaga sił, która utrudnia obronę stronie stojącej niżej w hierarchii zawodowej. A z hierarchią mamy do czynienia niemal wszędzie.
Do tego wystarczy zamierzone i wykorzystujące tę asymetrię sił powtarzające się działanie przełożonego, które rani, przynosi cierpienie, naruszając podstawowe prawa i dobra osobiste pracownika, by zaistniała przemoc (jeśli psychiczna – to zwana w obszarze relacji zawodowych mobbingiem, a jeśli seksualna – molestowaniem).
Granicę bardzo łatwo przekroczyć. Wyzywanie, ośmieszanie, nieodpowiednie żarty, groźby czy karanie poprzez milczenie – to tylko niektóre przykłady. Wedle wspomnianego badania CBOS, wśród osób, które przyznały się do doświadczania szykan w pracy, 43% doznawało bezzasadnej krytyki i upokarzania, 14% różnych ograniczeń i represji, tj. przymusowych nadgodzin, zabierania przerw i ustalonych wcześniej dni wolnych, zezwalania na urlop jedynie tygodniowy (niezgodne z Kodeksem pracy) i tylko w terminie odpowiadającym przełożonemu, 11% nieuzasadnionego pozbawienia premii (np. za nadgodziny) czy nagród, 6% zastraszania zwolnieniem z pracy, np. za wzięcie zwolnienia lekarskiego, 2% zmuszania do wykonania nieprzepisowej pracy.
Zastanawiające jest to, że część ankietowanych nie odbierała jako szykan zachowań zdecydowanie niewłaściwych, m.in. ograniczania korzystania ze zwolnienia lekarskiego, powierzania zadań nieleżących w kompetencjach pracownika, a następnie krytykowania ich realizacji, zmuszania do zostawania niepotrzebnie po godzinach, czynienia złośliwych uwag, niewybrednych żartów ze strony szefa. Bywa, że zatrudnieni uznają to za normę w pracy: jest hierarchia, ten, co wyżej, tak może.
Do przemocy jednak może dochodzić i poza hierarchią, bo też między współpracownikami, z których żaden nie podlega drugiemu. Doświadczał jej, wedle deklaracji analizowanych w raporcie CBOS, co dwunasty (8%) z zatrudnionych. Gdy zadano pytanie nie wprost, a więc czy inni pracownicy spotykają się z takimi zachowaniami, prawie jedna piąta (17%) ankietowanych odpowiedziała twierdząco. Nierównowaga sił w tym przypadku polega na przewadze psychicznej czy emocjonalnej jednej ze stron, np. w postaci wiedzy na temat słabego punktu kolegi i wykorzystywaniu jej w odpowiednim momencie, by poniżać, podważać kompetencje oraz szkodzić.
Liczby i konsekwencje przemocy w pracy mówią same za siebie. Choruje nie tylko osoba jej doznająca, ale i jej koledzy oraz firma. Może więc zamiast odzywać się agresywnie, zachowywać się konstruktywnie? Zamiast: „To się do niczego nie nadaje” powiedzieć: „Wolałbym to w innej formie”. Zamiast: „Ile razy mam ci powtarzać, żebyś pięć razy przeczytała…” – „Chciałabym, żebyś parę rzeczy poprawiła”. Niby nic takiego, prawie to samo. Ale prawie robi wielką różnicę.

Więcej w miesięczniku „Wiedza i Życie” 1/2016

Więcej w miesięczniku „Wiedza i Życie" nr 01/2016 »
Drukuj »
Komentarze
Dodany przez: MacBlacker | 2016-01-26
Cholernie seksistowski tekst!
Oczywiście  "agresywny, apodyktyczny ojciec", oczywiście " szef" a nie szefowa, oczywiście "przełożony" a nie przełożona"... 
 
Aktualne numery
05/2017
04/2017
Kalendarium
Maj
1
W 1949 r. Gerard Kuiper odkrył Nereidę, jeden z księżyców Neptuna.
Warto przeczytać
Zmyl trop to użyteczna, ale i pełna powabu oraz przekonująca, kieszonkowa esencja wszystkiego, co chcielibyście wiedzieć o obronie przed inwigilacją.

WSPÓŁPRACUJEMY
Logowanie

Nazwa użytkownika

Hasło

dodano: 2015-12-22
Niby nic takiego

Rys. Elżbieta Waga

Pozornie niewinne komentarze szefa mogą być dewastujące dla pracownika. Nie trzeba doświadczać wyzwisk, żeby bolało.

Agata Muszyńska

Gdy na ­ początku  2015 r. padły oskarżenia wobec znanego dziennikarza, Kamila Durczoka, słowa „mobbing” i „molestowanie” dotarły już chyba do wszystkich. Prezesi firm dowiedzieli się, że to na nich spoczywa obowiązek ochrony pracownika. Że jeśli brak w firmie procedur m.in. antymobbingowych, to firma – a nie jej naruszający prawo pracownik – może odpowiadać wobec poszkodowanego. Bo art. 94. Kodeksu pracy stanowi: „pracodawca jest obowiązany przeciwdziałać mobbingowi”.
W konsekwencji kancelarie prawne odnotowały wzrost zamówień na tworzenie wewnętrznych procedur zgłaszania i rozpatrywania skarg m.in. o mobbing. Powstała nawet usługa zewnętrznego telefonu zaufania dla doznających przemocy psychicznej w pracy, z której dotąd skorzystało już kilkanaście firm, zamawiając dostęp do telefonu (wraz z obsługą problematycznych przypadków) dla ponad 2 tys. pracowników.
Badania CBOS z 2014 r. przeprowadzone na reprezentatywnej grupie Polaków wykazały, że szykany w pracy nie są zjawiskiem marginalnym. W ciągu 5 lat poprzedzających sondaż co szósty pracownik (17%) doświadczał ich ze strony swojego przełożonego, w tym co dwudziesty (5%) twierdził, że działo się to często. Na pytanie zadawane w sposób mniej osobisty: „Czy w twoim miejscu zatrudnienia inni pracownicy spotykają się z szykanami ze strony swoich przełożonych?”, niemal jedna czwarta respondentów odpowiedziała pozytywnie. CBOS wyliczył także, że w ciągu 5 lat „jakichś szykan” doznała niemal połowa zatrudnionych. Dla porównania – choć to trudne, bo metodologia badań zapewne jest różna – szacuje się, że w Unii Europejskiej liczba pracowników doświadczających nękania wynosi 5–10%.
Wychwycić, że coś w zachowaniu np. szefa jest nie tak, nieraz wcale nie jest tak łatwo – ani pracownikowi, ani tym bardziej samemu sprawcy. Bo cóż to takiego, gdy przełożony mówi poirytowanym tonem: „To się do niczego nie nadaje, musisz poprawić”. Albo kwituje: „Znowu nie tak. Ile razy mam ci powtarzać, żebyś pięć razy przeczytała, zanim wydrukujesz? Chyba będę musiał wcześniej sprawdzać te twoje wypociny”. A za kilka dni dodaje: „Słuchaj, przypomnij mi, jakie ty studia skończyłaś?”. Niby nic takiego. A jednak. Sformułowane w ten sposób komunikaty zawierają też inne treści, wyrażone nie wprost: „Twoja praca jest niezadowalająca”, „Chyba coś z tobą nie tak, skoro nie rozumiesz, czego od ciebie oczekuję”, „Nie radzisz sobie sama, trzeba cię kontrolować”, „Nie masz odpowiednich kwalifikacji do tej pracy”. Innymi słowy: „Ty i twoja robota jesteście do niczego”. Subtelna to – ale jednak – przemoc, choć nikt tu nikogo nie wyzywa ani nie bije.
Może być jednak groźna, gdyż w miarę upływu czasu krytyka będzie – jak wszelkie inne formy przemocy – przybierać na sile. Gdyż przemoc niezatrzymana narasta. Na dodatek często dzieje się to w tzw. cyklu przemocy, który może tylko osłabiać czujność u kogoś, kto jej doznaje. Bo po „przemocowych” zachowaniach szefa następuje okres, w którym jest on lepszy, milszy, życzliwszy – „nie taki zły”. Łatwiej o dezorientację we własnych emocjach i wycofanie się – jeśli był – z zamiaru podjęcia jakiejś interwencji. Tym bardziej że lęk o utratę pracy – w dzisiejszych czasach ogromny – nie dodaje odwagi. Często też bywa silniejszy niż ten o własne zdrowie psychiczne. A tu jest się o co bać – konsekwencje przemocy w pracy mogą być bardzo dotkliwe, i to nie tylko dla pracownika, ale i dla pracodawcy.

Czy to on, czy to ja

Wyobraźmy sobie, że przytoczone wyżej komentarze szefa spotykają panią K., która ma stabilne, czyli nie za wysokie i nie za niskie, poczucie wartości, a więc myśli o sobie m.in., że jest wykształconym, wartościowym pracownikiem i całkiem nieźle wykonuje swoją pracę. Potrafi też dostrzec, iż to szef, a nie ona, zachowuje się nie w porządku, podważając jej kompetencje i krytykując ją agresywnie, zamiast dać konstruktywną informację zwrotną. Umie rozpoznać i nazwać uczucia jej towarzyszące, w szczególności złość. A przede wszystkim – stanąć w swojej obronie, wyrażając wprost myśli i emocje na temat dotykających ją stwierdzeń szefa. Nie zastanawia się, co pomyśli przełożony – po prostu na bieżąco stawia granice, sprzeciwiając się i prosząc o zmianę zachowania. Realne? Niestety mało. Bo takich osób, które nie przejmują się tym, co ktoś, a zwłaszcza szef, o nich pomyśli, jest raczej bardzo niewiele. Za to takich o chwiejnej samoocenie, które m.in. przewidują katastroficzne konsekwencje ewentualnego sprzeciwu i przerażone rezygnują z walki o siebie – całe mnóstwo.
Oto scenariusz drugi. Wyobraźmy sobie teraz panią M., która jak wielu ludzi raz myśli o sobie nie najgorzej, kiedy indziej – gdy ma więcej trudności w życiu i obniżony nastrój – nie najlepiej. Porównuje się wtedy do innych, najczęściej „w górę”, czyli do lepszych, na tle których zawsze wypadnie słabiej. Komentarze szefa przyjmuje więc natychmiast do siebie. Intensywnie zastanawia się, co szef sądzi, czy jest obrażony i jakie ma zamiary. Myśli: „Czy on przypadkiem nie ma racji?”, „Może rzeczywiście jestem gorzej wykształcona niż inni”, „Może faktycznie nie nadaję się do tej pracy”. W efekcie zamiast złości na przełożonego czuje lęk i towarzyszy jej poczucie winy. Mając do spłacania kredyt jeszcze przez 30 lat, nie staje w swojej obronie. Nie potrafi ujawnić myśli i emocji wprost – czyli asertywnie.
Asertywności bowiem nie można nauczyć się „w weekend”. To kwestia wypracowania konkretnej postawy życiowej, powiązanej ze stabilnym poczuciem wartości, która respektuje tak cudze, jak i własne prawa do posiadania najróżniejszych preferencji, potrzeb, granic i emocji w rozmaitych sytuacjach. Plus umiejętności szczerego, sformułowanego w pierwszej osobie i bez oceny innych wyrażania wszystkiego, co wyżej wymienione.
A M. m.in. właśnie tego brakuje. Może też nie mieć świadomości, że emocje, które pojawiają się w kontakcie z pracodawcą, w gruncie rzeczy mogą dotyczyć też innych spraw.

Powrót do przeszłości

M. była wychowywana przez agresywnego, apodyktycznego, wszystkowiedzącego lepiej ojca i uległą, podporządkowaną mężowi, nadopiekuńczą matkę. Ojciec zwykł wygłaszać tyrady, co zrobiła źle i co mogła zrobić lepiej. W efekcie tej krytyki nauczyła się myśleć, że „jest do niczego, skoro ciągle robi coś nie tak”. Gdy tylko próbowała protestować, ojciec wściekał się jeszcze bardziej. Babcia powtarzała, że nie wolno się złościć, bo „złość piękności szkodzi”. Matka z kolei nigdy nie stawała w jej obronie. Podporządkowana mężowi, modelowała bierną postawę i nierówną relację z drugim człowiekiem.
Właśnie przez takie doświadczenia z bliskimi szansa M. na opanowanie asertywności we wczesnych latach rozwoju została zmarnowana. Nauczyła się nie tylko źle o sobie myśleć, ale też być uległą i podporządkowaną, by chronić się przed furią rodzica i obniżyć lęk przed nim. Została wychowana na „grzeczną dziewczynkę”. A te mają za zadanie być zawsze miłe i uśmiechnięte niezależnie od okoliczności. Nie protestować i nie stawiać granic. Grzeczna równa się uległa i tłumiąca swoje emocje, tak by móc robić dobrą minę do złej gry. Kłopot w tym, że to, co pozwala przetrwać trudne chwile i jest zwykle mądrym sposobem postępowania przestraszonego dziecka, niekoniecznie służy nam – a nie potrafimy często niczego innego – w życiu dorosłym, w którym okoliczności się zmieniły i nie ma już ojca tyrana. Jest za to – aż i tylko – szef.

Obawy i objawy

Jeśli przełożony zaserwuje M., mającej za sobą opisaną historię, wspomniane „niby nic takiego” komentarze, łatwo o dekompensację – kryzys, załamanie. Przed zetknięciem z nim M. mogła całe lata funkcjonować dobrze, gdyż negatywne przekonania o sobie, wyuczone pod wpływem doświadczeń z rodzicami i innymi ważnymi osobami, a także korespondujące z nimi nabyte strategie radzenia sobie, pozostawały w uśpieniu. Teraz jednak, pod wpływem sączącej się dzień za dniem krytyki, mogą dojść do głosu. Bo złe traktowanie może być w tym przypadku czynnikiem uruchamiającym ukryte, nieprzychylne myślenie o sobie i wyzwalającym w związku z tym różne objawy. A przecież problemy w pracy to zwykle niejedyne, jakie w danym momencie miewają ludzie. Tym łatwiej o dekompensację. Także np. o przeziębienie, bo stres może obniżać odporność organizmu.
M. może zatem zareagować negatywnymi myślami, wskazującymi na obniżoną samoocenę: „Nie nadaję się do tej pracy”, „Jestem do niczego”, „Zwolni mnie”. A także związanymi z utratą wiary we własne możliwości symptomami pogarszającego się zdrowia psychicznego – obniżeniem nastroju (lub nawet depresją i myślami samobójczymi) oraz nasilonymi objawami lękowymi, takimi jak: kołatanie serca, wzrost ciśnienia, duszności, drżenia, wzmożone pocenie się, nudności i wymioty, biegunki, bóle i zawroty głowy, napięcie i bóle mięśni, trudności w koncentracji. Wszystkiego tego może doświadczać na myśl o wyjściu z domu do pracy, ale też i na widok szefa. Do listy należałoby dopisać także bezsenność, która często pojawia się przy powyższych kłopotach wbrew wzmożonej potrzebie odpoczynku.
W efekcie M. będzie próbowała na różne sposoby pomóc sobie, niekoniecznie korzystając z dobrych strategii, bo – przypomnijmy – w domu się ich nie nauczyła. Otóż może – co będzie oczywistą konsekwencją doświadczeń z przeszłości – ulegle wysłuchiwać kolejnych fal krytyki, nie stawiając granic. Tak jakby przemieniała się na powrót w małą dziewczynkę sparaliżowaną lękiem. Może podjąć próbę pracy w sposób perfekcyjny, by zapobiegać niezadowoleniu szefa, co najpewniej jednak doprowadzi ją do siedzenia po godzinach i wykończy psychicznie prędzej czy później. Może też (i nie jest to rozłączne z poprzednimi działaniami) zacząć unikać przełożonego czy zadań od niego lub też z mniejszą motywacją się w nie angażować – z napięcia i zmęczenia, rozwijającego się wypalenia zawodowego czy też z biernej agresji wobec szefa – co z dużym prawdopodobieństwem skończy się zawaleniem jakiegoś projektu, spotkania lub terminu.
W skrajnym przypadku, by odciąć się od trudności i nieco rozluźnić, może zacząć sięgać po alkohol po pracy lub przed. A to kolejny poważny kłopot na horyzoncie.

Strzał w stopę

Gdy z powyższymi objawami zgłosi się do psychiatry, prawie na pewno dostanie leki – przeciwdepresyjne, uspokajające czy nasenne. Dwa ostatnie rodzaje, w zależności od substancji czynnych, mogą uzależniać. Pętla będzie się więc dalej zaciskać. Najprawdopodobniej otrzyma również zwolnienie – najpierw lekarz da je na parę dni, żeby „odpoczęła”, potem na tydzień, a później na miesiąc i dłużej. W pewnym sensie „na zawsze”, bo po takiej nieobecności w pracy i braku ekspozycji na szefa – innymi słowy, odzwyczajeniu się od niego – lęk okaże się tak duży, że M. może nie mieć odwagi wrócić. Raczej zmieni pracę. Może pójdzie do sądu, choć to nieczęsto wybierany i trudny krok.
Niby nic takiego, od czego wszystko się ­ zaczęło, może więc okazać się strzałem w stopę dla przełożonego i pracodawcy. Bo cierpi nie tylko osoba źle traktowana. Pogarsza się też sytuacja osób z nią współpracujących. Jej napięcie może się udzielać i wtedy łatwiej o konflikty. Wstrzymywana złość na szefa jest jak „przekiszone” ogórki – może eksplodować w najmniej oczekiwanym momencie, często wobec Bogu ducha winnej osoby w pracy czy w domu.
Ponadto, kiedy M. pójdzie na zwolnienie czy zrezygnuje z pracy, ktoś musi przejąć jej obowiązki. Wtedy przełożony i pracodawca stają przed koniecznością zrekrutowania i być może wyszkolenia kogoś nowego. A to są koszty, które mogą oznaczać również straty wizerunkowe firmy.

Cienka granica

O przemoc w pracy bardzo łatwo. Na wejściu spełniony jest już bowiem jeden z jej podstawowych warunków – nierównowaga sił, która utrudnia obronę stronie stojącej niżej w hierarchii zawodowej. A z hierarchią mamy do czynienia niemal wszędzie.
Do tego wystarczy zamierzone i wykorzystujące tę asymetrię sił powtarzające się działanie przełożonego, które rani, przynosi cierpienie, naruszając podstawowe prawa i dobra osobiste pracownika, by zaistniała przemoc (jeśli psychiczna – to zwana w obszarze relacji zawodowych mobbingiem, a jeśli seksualna – molestowaniem).
Granicę bardzo łatwo przekroczyć. Wyzywanie, ośmieszanie, nieodpowiednie żarty, groźby czy karanie poprzez milczenie – to tylko niektóre przykłady. Wedle wspomnianego badania CBOS, wśród osób, które przyznały się do doświadczania szykan w pracy, 43% doznawało bezzasadnej krytyki i upokarzania, 14% różnych ograniczeń i represji, tj. przymusowych nadgodzin, zabierania przerw i ustalonych wcześniej dni wolnych, zezwalania na urlop jedynie tygodniowy (niezgodne z Kodeksem pracy) i tylko w terminie odpowiadającym przełożonemu, 11% nieuzasadnionego pozbawienia premii (np. za nadgodziny) czy nagród, 6% zastraszania zwolnieniem z pracy, np. za wzięcie zwolnienia lekarskiego, 2% zmuszania do wykonania nieprzepisowej pracy.
Zastanawiające jest to, że część ankietowanych nie odbierała jako szykan zachowań zdecydowanie niewłaściwych, m.in. ograniczania korzystania ze zwolnienia lekarskiego, powierzania zadań nieleżących w kompetencjach pracownika, a następnie krytykowania ich realizacji, zmuszania do zostawania niepotrzebnie po godzinach, czynienia złośliwych uwag, niewybrednych żartów ze strony szefa. Bywa, że zatrudnieni uznają to za normę w pracy: jest hierarchia, ten, co wyżej, tak może.
Do przemocy jednak może dochodzić i poza hierarchią, bo też między współpracownikami, z których żaden nie podlega drugiemu. Doświadczał jej, wedle deklaracji analizowanych w raporcie CBOS, co dwunasty (8%) z zatrudnionych. Gdy zadano pytanie nie wprost, a więc czy inni pracownicy spotykają się z takimi zachowaniami, prawie jedna piąta (17%) ankietowanych odpowiedziała twierdząco. Nierównowaga sił w tym przypadku polega na przewadze psychicznej czy emocjonalnej jednej ze stron, np. w postaci wiedzy na temat słabego punktu kolegi i wykorzystywaniu jej w odpowiednim momencie, by poniżać, podważać kompetencje oraz szkodzić.
Liczby i konsekwencje przemocy w pracy mówią same za siebie. Choruje nie tylko osoba jej doznająca, ale i jej koledzy oraz firma. Może więc zamiast odzywać się agresywnie, zachowywać się konstruktywnie? Zamiast: „To się do niczego nie nadaje” powiedzieć: „Wolałbym to w innej formie”. Zamiast: „Ile razy mam ci powtarzać, żebyś pięć razy przeczytała…” – „Chciałabym, żebyś parę rzeczy poprawiła”. Niby nic takiego, prawie to samo. Ale prawie robi wielką różnicę.

Więcej w miesięczniku „Wiedza i Życie” 1/2016